נירית אפק קופטש
פיתוח אישי, ניהולי וארגוני
הארגון הוא מערכת מורכבת, הבנויה מחלקים בעלי אינטרסים מנוגדים ומשלימים. חלקים שונים המושכים את השמיכה הארגונית הקצרה לכיוונים שונים על מנת לאפשר ארגון אפקטיבי ויעיל. מלכתחילה המערכת הארגונית מכילה בתוכה מתחים וקונפליקטים מובנים. וזה עוד לפני שתיבלנו את התבשיל באנשים שממלאים את התפקידים: את הסגנונות, הדפוסים, הרצונות, השאיפות, האמונות, תפיסות העולם והאינטרסים השונים.
תיאור המקרה שלהלן הועלה כדילמה ניהולית על ידי משתתפת בקורס פיתוח מנהלים. המנהלת, ראש מחלקת פיתוח, מתארת קושי מתמשך שיש לה עם מנהל תיק לקוח. מנהל תיק הלקוח הוא הגורם מטעם הארגון, שאמור לתווך את דרישות הלקוח למחלקות הרלוונטיות בתוך הארגון. בסיטואציה הנוכחית מתארת מנהלת הפיתוח מצב בו מנהל תיק הלקוח לא מבצע את תפקידו ונוצר מצב של תהליכי עבודה לא סדורים. וכך היא מתארת:
"הסיטואציה הזו כבר נמשכת לא מעט זמן. מנהל תיק הלקוח אמור לראות את התמונה הגדולה, אבל הוא רואה רק את הצד של הלקוח, כל מה שהלקוח מבקש הוא מבטיח לו שיהיה, בלי לבדוק מולנו שזה אפשרי ובאיזה מחיר. מנהל תיק הלקוח מעמיד אותנו במצבים בלתי אפשריים. מאז שהוא נכנס לתפקיד לפני חצי שנה אני מוצאת את עצמי כמנהלת הפיתוח עסוקה כל הזמן במצבים של כיבוי שריפות מול הלקוח. זה ממש לא התפקיד שלי, אבל הוא לא מבצע את התפקיד שלו כמו שצריך. גם אם קשה לומר לא ללקוח, אי אפשר לעבור לדום על כל בקשה שלו. התפקיד שלו כמנהל תיק לקוח הוא להעביר את הבקשות אלינו לבחינת ההיתכנות ולחזור ללקוח עם תשובה מקצועית ומבוססת. אני לא אמורה להיות זו שתעמוד מול הלקוח ואתן הסברים למה הבטחות שהובטחו לו על ידי מנהל התיק לא יוכלו להתממש. בסופו של יום אני נאלצת לעקוף אותו ולתקשר ישירות מול הלקוח."
דברים שרואים משם לא רואים מכאן
כלים לעבודת ממשקים אפקטיבית
סיטואציות דומות לזו המתוארת הן שכיחות במציאות הארגונית. בתוך העבודה השוטפת והאינטנסיבית, ממשקי עבודה הופכים משותפים למתגוששים משני צידי המתרס. האחד מרגיש שהשני לא רואה את הצרכים שלו, את סדרי העדיפויות שלו, את הדברים שמבחינתו הם חיוניים וקריטיים, מצבי קונפליקט או "מיני" משברים חוזרים ונשנים, ומכיוון שפתרונות צריכים להיות מסופקים, תשובות צריכות להינתן, מתחילים להיווצר מעקפים, אסקלציות, פתרונות פלסטר, שלעיתים מתקבעים כתהליכים, למרות היותם לא אפקטיביים, בכך שאינם מקיימים את הצורך הארגוני לפתרון כולל, מערכתי וסדור.
אמנם מנהלים נדרשים להתמודדות יומיומית לא פשוטה במציאות הארגונית, בטח ובטח בעולמינו הדינמי, התחרותי, התובעני, המתחדש ומשתנה בלי הרף, אך הקונטקסט הארגוני המורכב הזה מחייב שיתופי פעולה. שיתופי פעולה הם אולי אחד המפתחות הקריטיים ביותר להצלחה ארגונית היום. שיתופי פעולה שהם רציפים, מעמיקים ופוריים, המאפשרים לכל צד להביא את עצמו במיטבו ושמייצרים סינרגיה ארגונית אמיתית. ולכאלו ארגונים נדרשים בכל דרג ותפקיד, לא רק בקצה הפירמידה אלא לאורכו, לרוחבו ולאלכסונו של הארגון.
אז כיצד מייצרים שיתופי פעולה חיוניים ואפקטיביים?
אלפרד אדלר, הסב את תשומת לבנו לעובדה שכל אחד תופש ומפרש את מה שקורה בצורה שונה. הוא דיבר בתיאוריה שלו על עקרון הסובייקטיביות: אנשים נוטים להניח שמה שהם חושבים, מרגישים, רוצים, מצפים, מקווים, שונאים ומפחדים מפניו-הוא גם מה שהאחרים חושבים, מרגישים, רוצים, מצפים, מקווים, שונאים ומפחדים מפניו... אבל האחרים מפרשים הכול אחרת. עקרון זה שתקף בזוגיות, בהורות, במשפחה, תקף גם תקף בניהול ובארגון.
בבואנו לייצר בסיס איתן לשיתופי פעולה ולעבודת ממשקים אפקטיבית, חשוב לזכור כי האופן בו אנו תופסים את הסיטואציה הוא אופציה אחת מיני רבות ותקפות. ייתכן, ואף סביר להניח, שממשק העבודה תופס את הסיטואציה באופן שונה לגמרי.
אם נחזור לדוגמא של מנהלת הפיתוח, מבחינתה ממשק העבודה שלה, מנהל תיק הלקוח, אינו ממלא כראוי את תפקידו, בוחר בדרך קלה של הסכמה לכל בקשה של הלקוח ובכך לא מייצג נאמנה את אינטרס החברה, חוטא בחוסר מקצועיות ועוד משאיר למנהלת הפיתוח לנקות אחריו. מנהלת הפיתוח מרגישה שהיא נדרשת להתמודד עם סיטואציות שאינן בגזרת תפקידה, ושדורשות ממנה השקעה של אנרגיה ניהולית מיותרת במציאת פתרונות מהירים לכיבוי שריפות. והיא אכן מצאה פתרונות כאלו ואחרים, שמשאירים את מנהל התיק מחוץ ללופ, ופונים ישירות ללקוח. המעקף הזה משרת אותה כרגע אבל ברור שזהו מעקף שיהיו לו מחירים ארגוניים עתידיים.
בהחלט סיטואציה מתסכלת.
על מנת לסייע למנהלת הפיתוח לפעול לכיוון פתרון אחר, שאינו "עוד מאותו דבר" שאלתי אותה שאלה:
אבל איך לדעתך הסיטואציה נראית ומרגישה מעיניו של מנהל תיק הלקוח?
שאלה זו בפני עצמה עשויה לחולל מפנה ביחסים.
מנהלת הפיתוח הצליחה להעלות השערות על איך הדברים נתפשים על ידי מנהל תיק הלקוח ולחשוב על מניעים שונים של התנהגותו:
ייתכן כי מנהל תיק הלקוח מאמין כי תפקידו לתת ללקוח מענה מיטבי גם אם זה כרוך בשינוס מותניים ומאמץ של גורמי הפיתוח בארגון.
אולי מנהל תיק הלקוח קיבל הכוונה מהממונים עליו שעל מנת לשמר את הלקוח צריך להיענות לכל דרישותיו.
אפשרי כי החלטותיו של מנהל תיק הלקוח נובעות מצורך שלו להתמקם בכניסה לתפקיד ולייצר אמון אצל הלקוח.
יכול להיות שבחירותיו המוטעות של מנהל תיק הלקוח נובעות מחוסר בידע וניסיון בהיותו חדש בתפקידו.
עצם ההבנה כי ייתכנו מניעים מגוונים לבחירות שעשה מנהל תיק הלקוח, יש בה ערך רב לביסוס של עבודת ממשקים אפקטיבית בהמשך. במסגרת תהליך הייעוץ הבהרתי למנהלת הפיתוח כי לא נדרשת ממנה הסכמה עם אופן ההתנהלות, אלא רק הבנה שיש כאן צד נוסף ופרשנות נוספת של הסיטואציה. ההבנה כי עקרון הסובייקטיביות תקף, וכי ישנן דרכים נוספות לפרש את הסיטואציה, היא הבנה נדרשת בתהליך של התפתחות ניהולית, והיא כלי עבודה חשוב בתהליכי פיתוח מנהלים, אישיים או קבוצתיים.
השלב השני של עבודה עם מנהלת הפיתוח הוא תרגום ההבנה הזו לצעדים פרקטיים לשיפור עבודת הממשקים. פערי התפישה מצביעים כי נדרש שיפור ושכלול במנגנוני התקשורת בין הצדדים. תקשורת טובה היא צעד ראשון ומשמעותי בדרך ליצירת תיאום ציפיות, המהווה את הבסיס לעבודת ממשקים אפקטיבית.
תקשורת טובה הכוללת מספר עקרונות:
להימנע מהנחה שיש אמת אחת והיא האמת שלי.
לומר בבהירות ובדייקנות איך אני תופשת את המצב ומה מצב הדברים גורם לי להרגיש/לחשוב/לעשות.
לשאול ולברר איך הצד השני תופש את פני הדברים ומה הוא מרגיש/חושב.
והכי חשוב להקשיב למה שהאחר עונה.
מספר עקרונות נוספים שמבטיחים כי נצליח לייצר גשר והבנה עם שותפי התפקיד שלנו: בניית מנגנוני עבודה ותקשורת מוסכמים, בחירת הדרכים המקובלות לטיפול באי הבנות ובירור חלוקת תחומי האחריות והסמכות בין צידי הממשק. ובעיקר תקשורת טובה היא הדרך הבטוחה לייצר אמון ולהזכיר זה לזה שהמטרה היא מטרה משותפת, וכי שיתוף פעולה בין שני צידי הממשק יניב ערך מוסף ייחודי לארגון.
תהליך ייעוץ ארגוני שמטרתו שיפור עבודת הממשקים כולל יצירת תיאום הציפיות בין שני צידי הממשק, אך ניתן לחולל מפנה באיכות הממשק גם בעבודת ייעוץ עם אחד מצידי הממשק.
*עקרון הסובייקטיביות מתואר מתוך הספר לומדים זוגיות של זיוית אברמסון.
